By Susana Reina

In Feminismo

Ya antes hemos escrito sobre el Liderazgo Femenino y su forma de ser ejercido en ambientes organizacionales.  Creemos que las mujeres tenemos una gran ventaja ahora que el concepto de la Inteligencia Emocional se ha trabajado mucho más. Mostrar más nuestro lado femenino, hacerle un espacio en nuestras actuaciones, defenderlo ante quienes piensan que para ser Ejecutivas exitosas hay que copiar el modelo masculino de ejercicio del liderazgo, es un reto que tenemos todas por delante.

Para conectarnos mejor con este tema, les transcribo un resumen que realicé hace unos años, en 2002, sobre el revelador libro EL LÍDER RESONANTE CREA MÁS que escribieron Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mc Kee.  Así podremos destacar todo lo que podemos poner en práctica y liberar para ser unas trabajadoras gerenciales mucho más eficaces, sin perder nuestra femineidad.

Que les sea útil!

RESUMEN:

• La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. En su raíz, la tarea fundamental del liderazgo es emocional.
• Uno de los cometidos emocionales mas fundamentales del liderazgo es contribuir a encontrar sentido, tanto para uno mismo como para los demás, aún en medio del caos y la locura.
• Las emociones son movilizadoras. El éxito del gerente no depende tanto de lo que hace sino del modo en que lo hace.
• Las emociones de los demás influyen sobre nuestro funcionamiento fisiológico y en consecuencia sobre nuestra emociones. Por eso, quienes trabajan juntos acaban “captando” y compartiendo de manera inevitable los sentimientos de los demás, ya se trate de los celos, la envidia, la angustia o la euforia. Cuanto más unido se halle un grupo, más intenso es el contagio de estados de ánimo.
• El líder tiene un impacto enorme en el clima emocional colectivo: ellos suelen hablar más, sus palabras son escuchadas con más atención, son los primeros en sacar a colación un determinado tema y sus puntos de vista son referencias para los demás. Por ello un líder es un “gestor de significados” de un grupo y proporciona pautas para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante una determinada situación.
• La alegría y la cordialidad de los integrantes de un grupo de trabajo se transmiten más rápidamente que la irritabilidad y que la depresión. Esta mayor velocidad de transmisión de los estados de ánimo positivos tiene implicaciones muy directas para el funcionamiento del mundo empresarial porque el estado de ánimo es el que acaba determinando la eficacia laboral y en este sentido, el optimismo alienta la cooperación, la imparcialidad y el rendimiento. Cuando oímos reír a alguien todos sonreímos o reímos automáticamente, poniendo así en marcha una reacción en cadena que se propaga de manera espontánea a través de todo el grupo. La risa es el termómetro mas fiel de la temperatura emocional de un grupo de trabajo y proporciona una medida inequívoca del grado de conexión existente entre los corazones y las mentes de los implicados. La risa transmite un mensaje tranquilizador ya que es signo de confianza, distensión y de una visión similar de las cosas, y cuando salpica una conversación, garantiza que, por el momento, todo está bien.
• Los líderes optimistas y entusiastas suelen conservar más tiempo a sus empleados. Cuando el gerente se muestra animado, seguro y optimista, su estado de ánimo acaba contagiándose a todo el personal. Schnider descubrió que en una determinada compañía de seguros, la influencia del liderazgo en el clima emocional de los agentes (productores) daba cuenta de una diferencia del 3 al 4% en la renovación de seguros. Otra investigación realizada con 19 compañías de seguros puso de manifiesto que el clima generado por los directivos entre sus subordinados directos bastaba para predecir el rendimiento de toda la organización (y que, en 14 de ellas, era suficiente para poder discriminar con toda claridad las de mayor beneficio y crecimiento de las menos rentables)
• El porcentaje de tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfacción laboral (y también un indicador indirecto de movilidad laboral). Del mismo modo, el éxito de una empresa está ligado directamente al estado de ánimo de sus líderes, hasta el punto que bien podríamos decir que quienes más tiempo pasan inmersos en estados de ánimo negativos son más perjudiciales para el negocio, mientras que quienes pasan más tiempo en estados de ánimo positivos, por el contrario, contribuyen a impulsar el éxito.
• Sentirse bien lubrica la eficacia mental, permite que se asimile mejor la información, fomenta el uso de las reglas de la lógica y flexibiliza el pensamiento. Los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir más positivamente los hechos y a los demás, lo cual contribuye a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, al tiempo que alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción. Los agentes de seguros que asumen la perspectiva de la “botella medio llena”, por ejemplo, son más perseverantes a pesar de los rechazos- y también por cierto, contratan más pólizas, que sus colegas que tienden a asumir una visión más pesimista.
• Existe una fórmula para cuantificar la relación entre satisfacción laboral y rendimiento, según la cual un aumento del 1 por ciento en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2 por ciento en los ingresos.
• La valoración que hacen los empleados del clima del servicio no solo es un excelente indicador del grado de satisfacción del usuario, sino que también influye muy directamente en el rendimiento de la empresa. Y es que si el cliente se encuentra con una persona atenta, tenderá a percibir positivamente el lugar, lo cual no solo garantiza la fidelidad del cliente, sino que también redunda en una mejor publicidad informal.
• La permanencia en un determinado puesto –y en consecuencia también en el nivel de productividad- se corresponde muy positivamente con la cualidad de la relación que mantiene el empleado con su superior inmediato. Las personas se sienten más comprometidas con sus jefes que con sus empresas.
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro desempeño con GERENTES a la luz de este enfoque de la Inteligencia emocional?
• La conciencia de uno mismo constituye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente. La autoconciencia constituye el fundamento de las demás competencias de la inteligencia emocional. Si no reconocemos nuestras propias emociones, difícilmente podremos gestionarlas y comprenderlas en los demás
• Necesitamos tener feedback de nuestros empleados; la necesidad de feedback del líder es mayor cuanto más elevado sea el puesto que ocupa en el marco de la organización.
• El líder solo recibe información limitada y parcial de cuanto ocurre a su alrededor, lo que muchas veces hace sobreestimar las propias capacidades (y esto es más frecuente mientras más bajo es el rendimiento real). Una consecuencia directa de esta percepción inadecuada de uno mismo es que la diferencia existente entre el modo en que los ejecutivos y directivos se ven a sí mismos y el modo en que les ven los demás es mayor cuanto más elevado es el nivel que ocupa el sujeto en la organización. En resumen, quienes ocupan los niveles más elevados parecen tener una visión más inexacta de su propio trabajo. Es evidente por tanto, que la búsqueda de una información sincera sobre las propias capacidades de liderazgo puede resultar vital para la conciencia que el líder tenga de sí mismo y en consecuencia para su desarrollo y eficacia.
• La forma como gerenciamos y lideramos gente tiene que ver con hábitos y patrones aprendidos y reforzados a lo largo de los años y para poder deslastrarnos de ellos, tenemos que realizar una doble tarea: deshacernos de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos. La motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo: el desarrollo de la inteligencia emocional requiere pues, de un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
• Para ser gerentes y líderes emocionales hay que hacer 5 descubrimientos, que Boyatzis denomina “El poder del aprendizaje autodirigido”:
• A) Cobrar clara visión del ideal de uno mismo. Comprender la persona que se quiere ser. Imaginar y visualizar como una película, quién quiere ser uno en 15 años… conectar con la emoción es un movilizador importante de energía que nos lleva a cambiar (ponlo en tu mente y estará en tu vida….)
• B) Descubrir quien es uno ahora, como actúa, como lo ven los demás… algunas de esas observaciones serán congruentes con su yo ideal (y pueden ser consideradas como fortalezas) mientras que otras pondrán de relieve sus debilidades, es decir, las discrepancias existentes entre la persona que es y la que le gustaría ser. La toma de conciencia de sus fortalezas y debilidades allana el camino para modificar su estilo de liderazgo y es el mejor antídoto de la enfermedad que referíamos anteriormente (creer que uno se la está comiendo y los demás lo valoran por debajo). Para poder precisar mejor el yo real, hay que tener mucha autoconciencia y empatía para supervisar las propias acciones y el modo en que reaccionan los demás. Hay que buscar activamente feedback negativo y valorar la importancia de un buen abogado del diablo. Los líderes menos eficaces se aferran a los feedback positivos y sostienen en consecuencia, una visión menos exacta de su actuación.
• C) Elaborar una agenda detallada– que tenga en cuenta sus fortalezas – sobre las acciones que deberá realizar cada día par acercarse a su ideal de la manera más ajustada a la realidad posible. Ese programa debe ser lo suficientemente estimulante y no centrarse en la mera repetición mecánica de ejercicios que supuestamente “corregirán” a la persona y perfeccionarán su capacidad de liderazgo.
• D) Ejercitar las nuevas habilidades del liderazgo: para transformar nuestra manera mecánica de actuar es preciso cobrar conciencia de los hábitos inadecuados, ejercitar de una manera deliberada una mejor forma de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones que nos presente la vida para fortalecer esa nueva conducta, hasta que acabe convirtiéndose en algo automático. Hay que ejercitar la nueva conducta una y otra vez hasta llegar al punto del dominio. No hay que pensar en términos de días sino de meses para ver los cambios. Es como hacer un recableado del cerebro y romper las viejas conexiones que nos impelían a actuar de acuerdo a patrones viejos e inadecuados.
• E) Y el quinto descubrimiento consiste en darse en cuenta de que usted necesita a los demás para identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. El auténtico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras relaciones.
• Si lo que uno quiere es dirigir una organización, no basta con esbozar una imagen personal ideal, sino que también hay que hacer lo mismo con la imagen ideal de la organización. Resulta imposible contagiar el entusiasmo a los demás si uno mismo carece de objetivo y dirección. Este es el motivo por el cual la imagen ideal del individuo debe evolucionar hasta convertirse en una visión compartida del futuro. Y es que, para conectar con la visión de los demás uno debe conectar antes con sus esperanzas y con sus sueños.
• Gerenciar y liderar es intrínsecamente estresante. Cuando una persona está estresada deja de sentirse segura y por ello se pone a la defensiva, inhibe la emisión de respuestas no habituales y se refugia en las rutinas familiares. La permanencia de la situación estresante provoca la secreción de una hormona llamada cortisol (hormona del estrés) que interfiere con el proceso de conducción de impulsos nerviosos de las células cerebrales, las cuales son esenciales para el aprendizaje (quien está angustiado, tenso, deprimido y estresado no aprende. Para aprender hay que estar distendido, agradado y en calma. De allí la importancia de generar climas laborales que relajen a la gente para que aprenda mucho de su puesto de trabajo).
• Los líderes emocionalmente poco inteligentes pueden generar verdaderos estragos en un equipo. Cuando el grupo se halla desintegrado por las rivalidades y las luchas de poder, hasta los que están formados por individuos inteligentes acaban tomando decisiones muy equivocadas. La importancia del líder a este respecto resulta esencial.
• Uno de los principales errores en los que suelen incurrir los líderes es pasar por alto las reglas fundamentales del equipo y sus emociones colectivas (su cultura) y suponer que basta con la fuerza de su liderazgo para reorientar la conducta de las personas. En lugar utilizar los estilos de liderazgo que alientan la resonancia, el líder emplea métodos autoritarios que tienen el mismo efecto que una aplanadora y genera un clima tan tóxico que acaba provocando la insurrección de los subordinados (cualquier parecido con la realidad nacional es pura coincidencia). Los líderes que no enfrentan las emociones de su equipo y los problemas asociados a ellas, acaban magnificándolos.
• La tarea primal del líder consiste en descubrir la verdad y la realidad de una organización, pero no muchos líderes se encuentran en condiciones de hacerlo; muchos de ellos parecen no disponer de tiempo para las conversaciones realmente importantes y tampoco suelen establecer relaciones afiliativas con su gente de manera que no profundiza en el conocimiento de lo que funciona y lo que no funciona en su equipo. Son personas que viven en una suerte de burbuja que les mantiene alejados de la realidad emocional de la vida cotidiana.
• Más grave es el caso de aquellos que se sirven de la autoridad imposibilitando la sinceridad de sus subordinados. Son líderes que creen que todo va bien, pero que en realidad, han acabado incubando una cultura en la que nadie se atreve a decirles la verdad –especialmente las malas noticias – y generan un clima de silencio que en ocasiones puede llegar a ser destructivo.
• Los líderes que poseen la sensibilidad necesaria para detectar las normas fundamentales del grupo y que saben maximizar las emociones positivas acaban creando equipos emocionalmente muy inteligentes.
• Los mejores líderes prestan atención a su sensación de lo que está ocurriendo en el grupo y actúan a partir de esa sensación.
• Los grupos que mejor parecen capear el temporal del cambio son aquellos que se hallan bajo la protección de líderes emocionalmente inteligentes. Este tipo de líderes se aseguran de comprometer a sus equipos en el proceso de cambio, proporcionándoles tanta información y control de su destino como sea posible. Son personas que reconocen la importancia de los sentimientos, se dan cuenta del modo en que sienten los miembros de su equipo y les proporcionan la oportunidad de expresar sus emociones. Dan atención personalizada a cada uno de sus integrantes (en los casos de fusiones y reestructuraciones) y encauzan la energía del grupo hacia los aspectos positivos de los cambios.
• Puede darse el caso de un líder emocionalmente inteligente inmerso en una cultura improductiva. Cuando las normas culturales de una determinada organización no alientan el entusiasmo, la innovación o la resonancia, sus líderes se encontrarán luchando contra corriente. Cuando desaparece el entusiasmo, uno empieza a desconectarse de sus mejores cualidades y la excelencia y la confianza en uno mismo se ven rápidamente desplazadas por la bravuconería, el resentimiento y la complacencia irreflexiva. Tal vez, entonces, el cuerpo siga yendo a trabajar pero el corazón y el alma están en otra parte. El líder DEBE COMENZAR LUCHANDO CON LA INERCIA SUBYACENTE de la organización.
• En el lugar de trabajo, el mejor gerente es quien descubre al empleado especial. Cuando esto pasa sucede algo maravilloso: los empleados se entregan totalmente a su trabajo porque su jefe o supervisor inmediato es quien lo hace posible. Los gerentes de las grandes organizaciones se dan cuenta de que lo que es bueno para una persona también lo es para la empresa. En vez del viejo método de tratar de encajar a una persona en un puesto, hay un modelo nuevo y simple: cuando los individuos realizan un trabajo que tiene sentido para ellos, simultáneamente satisfacen los objetivos centrales de la organización que les ha empleado.
• Olvídese de las viejas máximas de la gerencia: “Esto es lo que yo quiero”, cambie de perspectiva y pregúntele a los empleados “¿qué quieren?”
• Comprender como gerentes que existen tres tipos de empleados y que con cada uno de ellos hay que implantar estrategias diferentes: los involucrados, los no involucrados y los activamente no involucrados:

Los involucrados: representan la fuerza económica positiva que alimenta el crecimiento rentable de la organización. El peligro potencial es que pueden estancarse en una zona de comodidad y dejar de esforzarse por alcanzar nuevas cotas de desempeño.

      Con los empleados involucrados el papel del Jefe es:

• Hacerlos tomar conciencia de sus fortalezas. Lo hace dando continua información sobre el uso de las fortalezas.
• Aclararles el camino para que una persona haga lo que mejor hace sin demasiadas distracciones
• Crear una relación con la que el empleado se sienta atraído. Crear confianza demostrándole el involucramiento con sus éxitos
• Desafiar a cada uno en áreas donde tiene fortalezas
• Centrarse en habilidades y conocimientos específicos a fin de reforzar los talentos
• Reconocer a cada empleado los resultados logrados. Sugerir estrategias para alcanzar resultados y señalar el progreso en el proceso.

             – Los No Involucrados: su impacto en los resultados empresariales no es tan significativo y están menos comprometidos con la misión y visión corporativa. El peligro potencial con este tipo de empleados es que pueden hacer que lo mediocre se convierta en lo aceptable. El no involucramiento de los empleados cuesta dinero.

Con los empleados no involucrados el papel del Jefe es:

• Revisar las responsabilidades de cada rol
• Clarificar los resultados esperados de cada rol
• Si es necesario, imponer el ajuste a un rol. Si debe hacerlo, pasar a la gente a nuevos trabajos que encajen mejor con su combinación de talentos.
• Usar el diálogo directo para conseguir la información necesaria a fin de afrontar el problema
• Medir cómo se progresa hacia los resultados calificando el desempeño, nunca a la persona

• -Los activamente no involucrados: este grupo presenta conflictos de verdad.  Colectivamente estancan el crecimiento y encarnan el peligro más significativo a la rentabilidad empresarial.

Con los activamente no involucrados, el papel del jefe es:

• Afrontar el problema lo antes posible
• Hablar con la persona en vez de con terceros sobre cómo solucionar el problema
• Usar un lenguaje directo y sin rodeos. Presentar los problemas reales para evitar confusión
• Ayudar a la persona implicada a comprender que debe pasar del problema a la solución
• Analizar los talentos que exige el trabajo. Ser honesto consigo mismo y con la persona implicada. Actuar rápidamente para encontrar el ajuste idóneo de cargo y talentos
• Crear confianza hablando más sobre los resultados que sobre los pasos a dar para llegar allí.

¿Encuentras de utilidad estos hallazgos para el ejercicio de tu desempeño profesional? Coméntanos!

Susana Reina

Psicóloga. Magister en Gerencia de Empresas. Coach Ontológico Empresarial. Especialista en Políticas Públicas con enfoque de Género (UIM-ONU Mujeres) Vicepresidenta de Desarrollo Corporativo Grupo Multinacional de Seguros. Columnista de Efecto Cocuyo. Directora Fundadora de FeminismoINC. Venezolana. Feminista More by Susana Reina

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   […] Las líderes resonantes crean más […]

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