Por Roser Méndez.
La “escasez” de mujeres al frente de las empresas se ha venido explicando por la falta de ambición, de competitividad, a un “así son las cosas”. O se sigue presentando como una consecuencia natural de las decisiones de las mujeres. Sin embargo, las investigaciones económicas de los últimos años han ido desmontando esa explicación y apuntan como dato clave cómo las empresas organizan el trabajo y deciden quién está preparado para liderar esos puestos.
Ya sabíamos que la desigualdad empieza pronto. El llamado “broken rung” o “peldaño roto”, documentado año tras año por McKinsey y LeanIn.Org, muestra que las mujeres se quedan atrás desde el primer ascenso a un puesto de manager. Este primer desnivel reduce desde el principio el número de mujeres que puede llegar a los niveles superiores y de poder.
La brecha se amplía de forma más pronunciada con la llegada del primer hijo. Los datos fiscales y de empleo de países enteros —no encuestas— dejan ver con nitidez cómo la carrera de una mujer se separa de la de un hombre con su misma formación de forma abrupta y duradera en el momento en que nace su primer hijo.
La economía laboral denomina child penalty, o penalización por maternidad, a la pérdida relativa de ingresos y oportunidades que experimentan las mujeres después de tener hijos. Esta brecha es una de las que más pesa y de las más persistentes. No se trata solo de “injusticia”, falta de equidad, sesgos, sino también de pérdidas económicas. Hablo de dinero.
Un ejemplo aclarador. El estudio de Henrik Kleven, Camille Landais y Jakob Egholt Søgaard, Children and Gender Inequality: Evidence from Denmark, sobre Dinamarca, concluye que la llegada de los hijos genera una penalización de ingresos de alrededor del 20% y se mantiene en el largo plazo. La diferencia se explica por tres factores relacionados: la participación laboral, las horas trabajadas y el salario por hora.
El nacimiento de un hijo reduce, durante un tiempo, las horas disponibles de una madre —eso es real, y en sí mismo sería pasajero. Lo que no debería ser permanente es lo que ocurre después. Una reducción temporal de las horas trabajadas no tendría por qué convertirse en una desventaja permanente. La cuestión es qué hace la organización con esa reducción.
Mette Gørtz, Sarah Sander y Almudena Sevilla, en Does the Child Penalty Strike Twice?, han documentado con datos daneses que, cuando nace el nieto, muchas abuelas reducen su actividad laboral para cubrir un cuidado que ni la empresa ni el Estado resuelven. Dos generaciones de mujeres con talento acumulado, fuera del mercado a la vez, por el mismo motivo.
Los hombres, mientras tanto, no experimentan una caída comparable en sus probabilidades de alcanzar puestos de CEO después de tener hijos y existe incluso cierta evidencia de que esa probabilidad aumenta. La paternidad, en ciertos contextos, premia. Así lo analiza el estudio de Santiago Campos-Rodríguez y David Neumark, Do Children Derail Women from the CEO Track?.
Pero ¿qué ocurre exactamente dentro de una empresa para que una circunstancia temporal termine teniendo consecuencias que pueden durar toda una carrera?
Un estudio de Yoko Okuyama, Takeshi Murooka y Shintaro Yamaguchi permite observar ese proceso con más detalle. Su aportación no consiste únicamente en confirmar que existe una penalización por hijos, sino en analizar de qué está hecha. Para ello utilizan registros internos de personal de una empresa manufacturera japonesa entre 2013 y 2024: información salarial, horas trabajadas, evaluaciones, puestos y promociones. No se trata, por tanto, de una encuesta sobre percepciones, sino de datos de una organización concreta que permiten seguir la trayectoria de sus empleados.
El contexto importa. En muchas empresas japonesas, las primeras etapas de la carrera tienen un peso especial en la asignación de tareas, la evaluación y la promoción. Las horas extra y la disponibilidad adicional pueden influir en la valoración del trabajador, aunque no aparezcan formalmente como un criterio aislado. El estudio analiza precisamente si esa forma de organizar y valorar el trabajo ayuda a explicar la penalización salarial posterior.
Durante los primeros años después del nacimiento, la diferencia salarial está impulsada sobre todo por el componente relacionado con el tiempo trabajado y una menor remuneración vinculada a esa disponibilidad. Como también se ha mostrado en estudios de otros países, a medida que transcurren los años, ese componente pierde peso y gana importancia el salario asociado al rango del puesto, es decir, a la posición que la persona ha alcanzado dentro de la jerarquía de la empresa.
Esto es relevante porque la reducción inicial de disponibilidad puede afectar a las evaluaciones y a las promociones. Si una trabajadora recibe una valoración menos favorable en los primeros años después de tener un hijo, puede tardar más en ascender, porque los criterios de promoción premian de forma desproporcionada la disponibilidad horaria absoluta de los primeros años de carrera. Cuando esa diferencia de rango se acumula, la brecha salarial permanece aunque la diferencia inicial de horas ya no exista.
Esto significa que una circunstancia temporal acaba teniendo consecuencias profesionales duraderas y puede convertirse en una marca permanente en el expediente.
Dicho de otra forma: no es la maternidad la que descarrila la carrera. Es que la empresa decidió, mucho antes de que esa mujer fuera madre, que solo asciende quien nunca reduce su disponibilidad y eso puede pesar más que la calidad del trabajo realizado.
La empresa no está midiendo criterio, capacidad de aprendizaje o liderazgo. Está midiendo quién tiene menos restricciones externas. Y esas restricciones siguen estando distribuidas de forma desigual, ya que las responsabilidades de cuidado recaen con más frecuencia sobre las mujeres.
La maternidad activa un filtro que ya estaba puesto —el mismo que, antes, ya había frenado a muchas mujeres en el primer ascenso a manager, y que después seguirá penalizando a cualquiera que en algún momento necesite cuidar a un padre enfermo, atravesar una enfermedad propia, tomarse un año distinto.
No es un problema que se resuelva desde fuera de la empresa. Los permisos parentales, las ayudas al cuidado y las guarderías son importantes. Facilitan la permanencia en el mercado laboral, pero no corrigen por sí solos los criterios internos de promoción. Una guardería puede facilitar que una mujer vuelva a trabajar, pero no puede garantizar que reciba el proyecto que conduce a la siguiente promoción. Un permiso puede proteger su puesto, pero no determina cómo se valorará su potencial cuando regrese.
Este problema se resuelve, o no se resuelve, dentro de la empresa: en cómo se diseña el trabajo y en qué se decide premiar.
La conciliación permite permanecer. La promoción depende de cómo la organización valora el trabajo y el potencial.
Esto tiene un coste económico alto para las empresas aunque no siempre lo registre como tal. Cuando una profesional se estanca o abandona porque el modelo de trabajo castiga la reducción temporal de disponibilidad, la organización pierde conocimiento, experiencia, relaciones con clientes y continuidad. Y reduce sustancialmente su propio grupo de talento disponible para el liderazgo.
La flexibilidad tampoco basta si quienes la utilizan dejan de recibir las oportunidades que cuentan para avanzar. Una persona puede conservar su empleo y, al mismo tiempo, quedar fuera de los proyectos estratégicos, del patrocinio interno o de las promociones.
Por eso una empresa debería analizar cuánto tardan madres y padres en recibir la siguiente promoción después del nacimiento de un hijo, qué peso tienen las horas extra en las evaluaciones, quién recibe los proyectos de mayor visibilidad y si el trabajo flexible afecta a la probabilidad de promoción.
Estas preguntas permiten pasar del discurso a la evidencia. Una empresa puede tener políticas de igualdad y seguir penalizando la maternidad a través de sus prácticas cotidianas de evaluación, asignación y promoción.
El resultado no es solo injusto para las mujeres: es una empresa dirigida, en promedio, por gente menos preparada de la que podría haber tenido si hubiera medido lo que importa en vez de medir quién está disponible las 24 horas.
Ninguna empresa dirá en voz alta que quiere elegir a sus líderes así. Pero es exactamente lo que hace cada vez que deja que ese filtro actúe sin revisarlo —en el primer ascenso, en la evaluación de los quince años de carrera, en qué área se le ofrece a quién.
La penalización por maternidad no es solo una interrupción laboral. Es el resultado de un proceso, de una filosofía empresarial.
Por eso la pregunta es si la empresa sabe distinguir entre trabajar bien y estar siempre disponible.
Mientras no lo haga, seguirá seleccionando para su dirección a quienes pueden sostener mejor la presencia permanente, no necesariamente a quienes tienen mejor criterio o mayor capacidad para decidir y liderar.
Y ese coste no lo pagan solo las mujeres. También lo paga la organización que deja fuera a parte de su talento más preparado.
Roser Méndez es Directora Fundadora de Roser Komorebi. Una firma de mentoring y asesoría con una forma directa y humana de trabajar en liderazgo y comunicación estratégica. Trabajamos con mujeres profesionales que quieren pensar su trayectoria con más claridad y criterio propio. También colaboramos con organizaciones que buscan reconocer, activar y hacer visible el talento femenino desde una mirada estratégica.
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