Durante las primeras luchas de reivindicaciĂłn femenina, las interacciones entre mujeres lĂderes que superaban sus propias limitaciones familiares para activarse y reunirse –a veces a travĂ©s de graves conflictos con sus padres, esposos o hermanos–, supusieron un cambio de actitud mental, corporal y emocional, que condujo a conversaciones quizá inĂ©ditas hasta entonces en la historia humana.
Luego de este primer arranque, debĂan enfrentar otro tipo de interacciones y conversaciones frente a hombres que dominaban casi todos los espectros del poder econĂłmico, polĂtico-institucional y, en muchos casos, ideolĂłgico y cultural. Este enfrentamiento derivĂł en conquistas importantes para las mujeres, pero tambiĂ©n implicĂł una metodologĂa de interacciĂłn que aĂşn hoy sigue afectando las relaciones sociales humanas y, como no podĂa ser de otro modo, las relaciones laborales y corporativas.
Me refiero a que las mujeres reclaman sus derechos, pero los hombres siguen estando mayoritariamente al frente de los espacios de direcciĂłn institucional, polĂtica y empresarial por lo que son ellos quienes terminan rediseñando las reglas y sus incentivos para dar espacio a estos reclamos, es decir, los hombres administran concesiones a las mujeres.
Brechas abiertas y permanentes
Esta puede ser una de las explicaciones del por qué cuesta tanto superar el déficit diferencial de remuneraciones salariales y no salariales entre mujeres y hombres que, según la Organización Internacional del Trabajo, al ritmo de evolución actual, pueden pasar más de 100 años sin que se produzca la convergencia total en esta materia, o sea, sin que las compensaciones tengan su actual correlación de género negativa para la mujer.
Desde una bolsa básica de empleo, que sigue teniendo mayoritariamente un administrador masculino, deberĂa poder apuntarse a una mejora continua de la composiciĂłn de gĂ©nero que compense la baja presencia de mujeres en cargos tradicionalmente asignados a hombres (por ejemplo, bomberas o conductoras de camiones o en cargos de supervisiĂłn, gerencia y direcciĂłn) y que conduzca a un equilibrio salarial para ellas en los mismos cargos y desempeños que ellos.
Pero Âżpor quĂ© lo harĂan? ÂżPor quĂ© un directivo varĂłn tomarĂa la decisiĂłn de trastocar la composiciĂłn de gĂ©nero en sus equipos y comenzar a limitar, opacar o ralentizar la evoluciĂłn de sus ejecutivos varones, siendo buenos, para dar cabida a perfiles femeninos que podrĂan ser para Ă©l de dudosa ventaja con respecto al primero? ÂżQuĂ© incentivo posible podrĂa tener un hombre que ocupa su puesto en una Junta, cederlo para que lo ocupe una mujer?
Los sesgos los tenemos todos
Aun en los casos en los que el administrador de esa bolsa sea mujer, estamos suponiendo que ella está decidida a tomar un rol activo para corregir este despropĂłsito histĂłrico que afecta a toda la sociedad, pero no necesariamente es asĂ. Es probable que la mujer decisora, actuando en defensa de los intereses corporativos que representa, haciendo alarde de su inteligencia y competitividad, escoja sĂłlo a los mejores entre los que tiene disponibles, lo que implica en realidad un sesgo positivo de elecciĂłn marcado por el gĂ©nero de manera inevitable.
Ella tendrĂa que discriminar buenos perfiles masculinos para favorecer a iguales o incluso no tan buenos perfiles femeninos, como herramienta para contribuir efectivamente a la homogeneizaciĂłn de las condiciones y oportunidades laborales para mujeres y hombres.
Porque eso es lo que ha venido sucediendo en la historia, que hombres con capacidades y desempeño iguales o inferiores a otras mujeres, fueron seleccionados y promovidos en contra de sus potenciales competidoras, muchas de las cuales ni siquiera pudieron estar ahĂ, en ese momento y lugar para competir.
Es decir, lo que la mujer plantea como derecho, tiene como principal obstáculo operativo, que las elecciones que hacen los decisores guardan relación con las condiciones de cierto estatus quo, en el que abrir este espacio (supongamos, por conciencia y activismo) supone alguna forma de concesión hacia la mujer en disputa.
La hipĂłtesis de la meritocracia no aplica
Contamos con los dedos de una mano a las mujeres que se ponen como ejemplo de superaciĂłn de pobreza y triunfo empresarial, pero no contamos todo lo que tuvieron que superar para llegar donde están, que usualmente representa un esfuerzo doble o triple que el que tiene que realizar un hombre para conseguir el mismo resultado. Y no me refiero a los desafĂos o retos que supone competir, hablo de barreras reales que se atraviesan exclusivamente en el camino de las mujeres: costumbres y prácticas culturales cargadas de sexismo, discriminaciĂłn o exclusiĂłn.
Cuando las condiciones de partida y los obstáculos a superar son diferentes entre hombres y mujeres, no puedes apelar a la consigna “que gane el mejor”. Si no tienes espacios donde demostrar o desarrollar tus capacidades y luego te son exigidas, no se puede hablar de equidad ni trato igualitario.
No toda la que no llega es porque no quiere o porque no tiene con quĂ©. AquĂ no aplica la literatura barata de autoayuda por la lĂnea de “el cielo es el lĂmite”, “contra viento y marea”, la “resiliencia”, ni el tĂpico llamado a “echarle bolas” (nĂłtese la menciĂłn hecha al Ăłrgano que te conduce al poder) y otros espejitos que nos venden, para echarnos la culpa de lo que no logramos y que además apelan a salidas individuales de superaciĂłn, generando como consecuencia mayor frustraciĂłn.
Todo esto será más eficiente de gestionar si aplicamos aquello de mutatis mutandi “cambiar lo que verdaderamente debe ser cambiado” a nivel del sistema y privilegios masculinos, no sobre las motivaciones y capacidades de las mujeres.
Cuotas de género como solución
Es por este bagaje cultural acumulado de estereotipos, juicios, sesgos y clasificaciĂłn sexista del trabajo, que oportunidades y salarios tardan tanto en homogeneizarse. SĂłlo las polĂticas de discriminaciĂłn positiva activa — impulsar cuotas femeninas más allá de la justa y normal elecciĂłn entre competidores– pueden incorporar los cambios que conduzcan a más mujeres, más rápidamente, a posiciones de poder y remuneraciones sin distinciĂłn de gĂ©nero.
Son medidas transitorias que donde se han aplicado han cambiado las cifras, tanto en el ámbito polĂtico como econĂłmico. Cada vez más paĂses se suman a estas disposiciones a pesar del rechazo inicial que despiertan, como una herramienta eficaz para superar las consecuencias que surgen de vivir en medio de prejuicios de gĂ©nero y lograr de una vez por todas una mayor participaciĂłn femenina en las distintas esferas de liderazgo.
Eso y seguir trabajando para, desde la más tierna infancia, reconducir las prácticas educativas familiares y sociales que condicionan a la mujer a esperar y al hombre a avanzar.
