Escuela Para Atrevidas: Un aporte del coaching ontológico empresarial al desarrollo del liderazgo femenino desde un enfoque sistémico con perspectiva feminista.

1. Introducción y justificación

En las últimas décadas, el coaching ontológico se ha consolidado como una herramienta estratégica para el desarrollo del liderazgo en distintos contextos  socio políticos y organizacionales, debido a su capacidad para fomentar el autoconocimiento, mejorar habilidades interpersonales, promover la responsabilidad y fortalecer la inteligencia emocional.

El coaching ontológico permite a las personas identificar sus fortalezas, potenciar su liderazgo, mejorar la gestión de sus emociones y establecer objetivos más claros y mejor alineados con sus valores y los de su organización a través de un enfoque reflexivo, progresivo y personalizado. Además, contribuye al desarrollo de competencias claves, como la comunicación efectiva, la empatía y la toma de decisiones, al tiempo que favorece la adaptabilidad y la resiliencia en contextos dinámicos y retadores.

A diferencia de la capacitación tradicional o de la consultoría, el enfoque y las herramientas que se promueven desde el coaching ofrecen vivir un proceso continuo de acompañamiento al liderazgo en su evolución personal y profesional, facilitando un mayor nivel de conciencia, autenticidad y orientación a resultados sostenibles.

Sin embargo, desde mi propia formación y experiencia de aplicación, observé pronto que el coaching tiende a reunir y manejar los elementos contextuales que constituyen la visión y la decisión personal como base de potenciales gestiones y cambios necesarios, sin establecer muchas distinciones sobre las particularidades y estilos de liderazgo basados en el sexo y sobre sus construcciones culturales más arraigadas, distinciones que me parecían muy importantes. Esto abre –o, para ser más precisos, mantiene abiertas– brechas iniciales de gestión para la efectividad esperable de las aplicaciones orientadas al liderazgo femenino, no porque algunas de sus herramientas estén mal formuladas, pero sí por falta de adaptación más explícita y rápida a un contexto cargado de retos que se imponen específicamente a las mujeres, por desigualdades estructurales en el ejercicio de sus liderazgos.

Las vivencias de las mujeres que acceden a roles de liderazgo son diferentes a las que viven los hombres, incluso cuando comparten las mismas organizaciones y experimentan situaciones similares. A menudo enfrentan no solo los desafíos inherentes al ejercicio de la autoridad, sino también obstáculos derivados de construcciones sociales de género que condicionan sus oportunidades, su visibilidad y su legitimidad como líderes (Eagly & Carli, 2007).

Si bien el coaching ofrece herramientas para el desarrollo profesional, no siempre aborda las barreras específicas que enfrentan las mujeres en contextos organizacionales, como el “techo de cristal”, el “síndrome de la impostora”, la penalización del liderazgo asertivo femenino o la doble carga laboral, entre otros mecanismos de exclusión sistémicos y fuertemente institucionalizados (García Prince, 2008).

Por ello, la incorporación del coaching con perspectiva de género en el acompañamiento a mujeres en posiciones de liderazgo se justifica por la necesidad de abordar de manera integral esas desigualdades estructurales y simbólicas que inciden en su desarrollo profesional. En este sentido, cabe esperar que cuando el coaching ontológico empresarial se articula con una perspectiva de género y una mirada sistémica a partir de orientaciones feministas, ofrezca un marco metodológico y ético que permita intervenir de manera más profunda y transformadora situaciones de desigualdad estructural como marco del desenvolvimiento de cada persona.

Como no podía ser de otro modo, la historia de Escuela para Atrevidas es, primariamente, la historia de mi propia transformación como coach al servicio de las organizaciones y personas que me fueron cediendo su confianza para ayudar en procesos que yo misma no veía con mucha claridad. Convencida estoy de que no existe experiencia de transformación cultural que no pase primero por un proceso de transformación personal y en los retos del liderazgo de las mujeres es preciso aprender a validar y reconstruir gradualmente creencias y juicios con los que hemos sido educados y programados. Resulta, por ello, tan difícil comenzar a abolir el concepto de género como categoría que determina muchas de nuestras elecciones y aprender a usar nuestro cuerpo, así como el inmenso activo que son nuestras emociones, para que el impacto de nuestra palabra genere los resultados deseados.

El presente trabajo examina la experiencia de la Escuela Para Atrevidas, una iniciativa creada desde la organización FeminismoINC, como caso de intervención social orientada al empoderamiento de mujeres líderes. Lo hago narrándolo en primera persona, por destacar mis propias percepciones como integrantes de la justificación del programa y de su evolución, que fue, en muchos sentidos, mi propia evolución; también por concentrar la responsabilidad del planteamiento general, que no siempre tiene por qué formar parte de un modelo coherente de revisiones y decisiones para lo que se hizo.

En este resumen se argumenta que la integración del coaching ontológico con un enfoque feminista permite no solo el desarrollo de habilidades individuales en contextos patriarcales, sino también la transformación de los sistemas relacionales y culturales en los que las mujeres se desempeñan, constituyendo o fortaleciendo redes relacionales que, a su vez, dinamizan las transformaciones físicas, emocionales e intelectuales en las personas que participaron de la experiencia.

Desde el principio, encontramos en la teoría del coaching ontológico, desarrollada por Humberto Maturana y Rafael Echeverría, herramientas muy útiles para entender los procesos de liderazgo femenino empresarial. Inicialmente, cuando cursé el Programa ABC de Newfield Consulting en el año 2000 e, incluso, en mi carrera previa como psicóloga, no tenía en mí la perspectiva feminista que me hubiese adelantado este trabajo en los aprendizajes de aquellos momentos. Pero luego, cuando hice consciente la mirada diferencial que le damos las mujeres y hombres a los procesos conversacionales, decidí incorporarlo al conjunto de nociones que había aprendido.

En este documento, luego de esta introducción, se describe, en un primer subapartado de la segunda sección, los principales alcances y características del programa, para luego abordar en otro subapartado su basamento teórico metodológico y en el tercero abrir espacio a una explicación más detallada de la experiencia y su evolución histórica. En una tercera y última sección se avanzan algunas conclusiones, antes de presentar palabras finales de agradecimiento y las referencias consultadas.

2. Desarrollo

2.1. Descripción general de la experiencia

La Escuela Para Atrevidas (en adelante, EPA o la Escuela[1]) constituye una experiencia educativa orientada al empoderamiento de las mujeres mediante el desarrollo de competencias personales y relacionales. Esta iniciativa se inscribe en el marco de las pedagogías feministas y se fundamenta en una articulación metodológica con el coaching ontológico empresarial, disciplina que propone la transformación del ser a través de la reflexión sobre el lenguaje, las emociones y el cuerpo, como dominios constitutivos de la acción humana (Echeverría, 2003).

Desde su creación en 2015, la Escuela ha acompañado a más de 800 mujeres iberoamericanas (en ediciones presenciales y virtuales), ofreciendo una propuesta formativa centrada en la recuperación del “atrevimiento” como categoría movilizadora personal y política, con implicaciones emocionales y sociales.

Atreverse, en este contexto, se refiere a la capacidad de cuestionar los mandatos de género, resistir la autolimitación impuesta socialmente y asumir el liderazgo propio con mucha más confianza, voz propia y legitimidad. El concepto central del atrevimiento se re-define y se re-escucha como una capacidad política y emocional para desobedecer mandatos de género, recuperar y fortalecer la voz propia, re-significar el cuerpo y ejercer la autonomía que desde todo ello deriva.

Las participantes, mujeres de cualquier edad[2], son invitadas a revisar sus propios juicios de identidad, trabajar sobre la coherencia entre cuerpo, emoción y lenguaje y construir nuevas narrativas que habiliten posibilidades, muchas veces bloqueadas por la socialización más típica de los roles patriarcales y sus narrativas, la mayoría acumuladas desde la infancia.

El acompañamiento ontológico es una herramienta clave que permite intervenir en los juicios que muchas mujeres han incorporado a partir de experiencias de subordinación, revalorizando así su capacidad de acción desde una mirada más amplia y compasiva de sí mismas, reconfigurando las posibilidades de su propio accionar ante situaciones revisitadas con nuevas miradas sobre su pasado, su presente y, usándola como herramienta proyectiva, sobre su futuro.

El programa se apoya en los principios del coaching ontológico empresarial, especialmente en su concepción del lenguaje como generador de realidades y del cuerpo y las emociones como espacios de aprendizaje y re-significación. Desde esta perspectiva, la EPA propone procesos de transformación personal que permiten a las participantes identificar y desarticular narrativas fuertemente internalizadas —tales como la culpa, la autoexigencia o el miedo a la pérdida de visibilidad— que obstaculizan su agencia y protagonismo. En suma, la propuesta metodológica de la Escuela se fundamenta en el coaching ontológico, pero lo adapta y enriquece con una clara perspectiva feminista.

Además, la Escuela aprovecha al máximo su enfoque sistémico, reconociendo que el cambio individual no puede desligarse de las estructuras relacionales e institucionales en el que la persona se desenvuelve. Por ello, el trabajo no se limita a fortalecer habilidades individuales, sino que busca transformar los sistemas conversacionales y afectivos en los que las mujeres se insertan (organizaciones, familias, comunidades laborales, sociales y políticas), promoviendo así la necesaria incidencia en sus entornos a través de nuevas prácticas de liderazgo, comunicación y colaboración.

La estructura formativa del Programa, en  su última versión, contempla un compendio de 12 lecciones acompañadas de 25 ejercicios prácticos, que invitan a reflexionar sobre la propia historia y estructura de coherencia, replantear el presente desde el cuerpo, el lenguaje y las emociones, para finalmente diseñar el futuro deseado para sí misma y para su entorno.

A través de ejercicios prácticos, reflexión colectiva y dinámicas con los grupos de cada cohorte –y con grupos ad hoc desde la construcción del aprendizaje de cada participante, tarea también asimilada desde el trabajo con el Programa ABC de Newfield Consulting–, la Escuela fomenta no solo el empoderamiento individual, sino también la construcción de redes de sororidad, entendidas como formas de resistencia política y sostenimiento emocional entre mujeres. Por ello la mayoría de las actividades formativas se realizan bajo modalidad grupal. Esta dimensión colectiva se articula con el coaching ontológico desde su concepción del ser humano como ser relacional, donde la transformación se produce también en el encuentro y la conversación con otros/as, aunque los principales componentes del seguimiento eran de carácter individual.

A la fecha han participado mujeres desde Venezuela, Chile, Colombia, México, España, Costa Rica, Panamá, Argentina, Ecuador, Perú y Cuba. La experiencia, en general, ha sido amplia y positivamente valorada por sus resultados en términos de fortalecimiento de la autoestima, aumento de la autoconfianza, desarrollo de liderazgo y mejora en las competencias de comunicación y gestión emocional, tal y como se destaca en los testimonios recabados. Así, la Escuela constituye un claro ejemplo de cómo el coaching ontológico empresarial, cuando se cruza con la perspectiva feminista, puede convertirse en una herramienta especialmente poderosa para la transformación personal y social.

2.2. Basamentos teóricos principales

2.2.1. Perspectiva de género en el liderazgo femenino

El liderazgo femenino históricamente ha estado condicionado por normas sociales, culturales y organizativos que responden a una lógica patriarcal. Esta lógica ha naturalizado la exclusión o la subrepresentación de las mujeres en espacios de poder, especialmente los de índole política, científica y económica, al tiempo que ha impuesto modelos de liderazgo asociados a valores tradicionalmente masculinos, como la competitividad, la racionalidad instrumental y la verticalidad. Mientras, el mismo sistema mantiene sobrerepresentación en el espacio doméstico y las tareas de cuidados, vinculando el liderazgo femenino a valores como la compasión, el acompañamiento o el desprendimiento.

Numerosos estudios han demostrado que las mujeres líderes tienden a experimentar mayores niveles de exigencia, menor reconocimiento por sus logros y una mayor exposición a críticas respecto a su estilo de gestión, especialmente cuando adoptan conductas tradicionalmente asociadas al liderazgo masculino (Catalyst, 2020).

En este contexto, pensar en el liderazgo femenino desde una perspectiva feminista implica cuestionar críticamente estas construcciones históricas y analizar cómo los sistemas de dominación operan a nivel individual, relacional e institucional. La perspectiva feminista permite hacer visible el hecho de que las desigualdades no son el resultado de carencias individuales, sino de estructuras que históricamente han asignado a las mujeres roles secundarios y de soporte (Barberá, Ramos y Candela, 2011). Esto incluye mandatos sociales como la docilidad, el cuidado de otros, la modestia o la renuncia a la ambición personal.

Cuando una mujer intenta ejercer el liderazgo, a menudo se enfrenta a la contradicción entre lo que se espera de ese liderazgo (firmeza, autonomía, decisión) y lo que se espera de una mujer (cercanía, sumisión, empatía subordinada), dando lugar a lo que se conoce como el “doble vínculo” de género (Eagly & Carli, 2007).

Autoras como Reverter y Medina-Vincent (2017) hacen referencia a nuevas formas de entender la complejidad del liderazgo cuando se introducen consideraciones de género, intentando deconstruir simplificaciones que conducen a entender el liderazgo de manera unidimensional, como una capacidad entrenable y homogeneizable.

Es por ello que el coaching orientado al liderazgo femenino no puede limitarse a desarrollar competencias técnicas o habilidades directivas. Es parte importante del proceso buscar problematizar las construcciones simbólicas de género que operan en la subjetividad de las mujeres y en sus entornos. Esto implica trabajar con los discursos internalizados —como el autosabotaje, el miedo al juicio o la hipervigilancia emocional— así como con los contextos sociales que reproducen estos mandatos: la familia, la organización, los medios de comunicación y las normas institucionales.

Gracias a autoras como Stephens (2011) hoy disponemos de aproximaciones feministas y sistémicas, que nos permiten reconocer que un enfoque transformador requiere integrar una mirada que entienda a las personas no como entes aislados, sino como parte de redes de relaciones interdependientes. Desde esta óptica, el liderazgo femenino no puede ser comprendido ni fortalecido sin considerar los sistemas en los que está inmerso: equipos de trabajo, estructuras jerárquicas, culturas organizacionales y marcos legales y normativos.

Desde el enfoque sistémico (Maturana y Nisis, 2014) se propone analizar las interacciones, patrones y narrativas compartidas que configuran estos entornos. Por ejemplo, una organización puede declarar que promueve la equidad de género, pero seguir operando con valores que premian estilos de liderazgo masculinizados o castigar a quienes expresan emociones, cuidan o colaboran en lugar de competir. Es decir, el sistema puede estar reproduciendo la desigualdad a partir de roles de  género, aunque sus actores individuales no lo hagan de forma consciente. En este sentido, transformar el liderazgo femenino requiere una intervención en los sistemas conversacionales, emocionales y culturales de la organización.

El coaching ontológico se conecta estrechamente con este enfoque sistémico, ya que parte de la premisa de que las conversaciones constituyen la realidad y que el lenguaje no solo describe, sino que genera mundos y contribuye decisivamente a la acumulación de conceptos compartidos y la construcción de ideas como el “sentido común” (Minsky, 2010). Desde allí, se pueden crear nuevos espacios de sentido, en los cuales las mujeres puedan ejercer su liderazgo desde sus propios valores, sin necesidad de ajustarse a moldes normativos que las encasillan en ciertas prácticas y valores. Asimismo, al intervenir en las conversaciones organizacionales, se pueden abrir posibilidades para que los equipos reconozcan y valoren formas diversas de liderar, abriendo espacio a la dimensión ética de su aprendizaje (Freire, 2018) y promoviendo culturas más equitativas e inclusivas.

De este modo, la articulación entre perspectiva de género y enfoque sistémico permite empoderar a las mujeres en su dimensión individual, al mismo tiempo que transforma las condiciones estructurales y simbólicas que perpetúan las desigualdades. Esta doble dimensión —subjetiva y estructural— es clave para una intervención efectiva, sostenible y ética en el desarrollo del liderazgo femenino.

2.2.2. El coaching ontológico y la perspectiva feminista

Desarrollado por Rafael Echeverría (2003), el coaching ontológico se basa en una concepción del ser humano como observador interpretativo, cuyo accionar está determinado por el lenguaje, las emociones y la corporalidad. A diferencia de otros enfoques, el coaching ontológico no se limita a modificar conductas –aprendizaje de primer orden–, sino que busca transformar el ser, es decir, las estructuras de interpretación que configuran la identidad y las posibilidades de acción de una persona –aprendizaje de segundo orden o transformacional.

Su propuesta se basa en la premisa de que los seres humanos actuamos en función de las interpretaciones que hacemos de nosotros mismos, de los otros y del entorno. En este marco, el coaching ontológico permite revisar, cuestionar y resignificar creencias, juicios y patrones de comportamiento que muchas veces son producto de condicionamientos culturales, incluyendo los relacionados con el género (Echeverría, 2003).

Una aproximación al coaching sin perspectiva de género puede resultar insuficiente en el contexto de algunos alcances y aplicaciones, al centrarse en el desarrollo de competencias individuales sin problematizar las estructuras de poder y los imaginarios sociales que configuran el ejercicio del liderazgo desde una perspectiva androcéntrica. Sin una mirada feminista que visibilice cómo las estructuras sociales y culturales impactan diferencialmente a mujeres y hombres, pueden, incluso, reproducirse estereotipos, normas y roles basados en el género.

Pero con una perspectiva crítica e integradora, las sesiones de coaching pueden contribuir a desarticular los mandatos de género que históricamente han limitado el desarrollo profesional de las mujeres, tales como el deber de agradar, la evitación del conflicto o la postergación de intereses personales (Valcárcel, 2021). Este enfoque facilita la toma de conciencia sobre los sesgos de género internalizados y promueve la resignificación de creencias limitantes que afectan la confianza y la proyección profesional de las mujeres.

Además, el coaching con perspectiva de género introduce una dimensión crítica que permite visibilizar y deconstruir patrones patriarcales (Barquín, 2017), es decir, todos aquellos elementos del sistema en el que se valora lo masculino por encima de lo femenino, trabajando no solo sobre habilidades y metas individuales, sino también sobre las narrativas culturales y organizacionales que impactan la experiencia de las mujeres en posiciones de poder. Esto incluye las miradas de mujeres empoderadas, que se encargan de todo, de todos y además lideran en forma destacada. Pizarro (2017) considera esta mirada un producto propio del siglo XX y asegura que se trata de una mirada que debe ser superada.

Pero, desde una perspectiva feminista, este tipo de coaching facilita un proceso de autoconocimiento y empoderamiento al permitir que las mujeres identifiquen cómo las narrativas sociales han moldeado sus formas de ejercer el liderazgo, de comunicarse y de tomar decisiones.

Integrar un enfoque permite, además, trascender el plano individual para comprender cómo las dinámicas organizacionales, las estructuras de poder y las culturas institucionales reproducen desigualdades. El coaching ontológico, al trabajar con el lenguaje como generador de realidad, puede intervenir en estos sistemas mediante conversaciones transformadoras que promuevan la equidad, la inclusión y el reconocimiento del liderazgo femenino en su pluralidad.

Así, el coaching ontológico empresarial con enfoque sistémico y perspectiva de género actúa como una herramienta estratégica para:

• Promover procesos de empoderamiento más auténticos, desde la propia identidad.
• Cuestionar e intervenir los discursos organizacionales que invisibilizan o deslegitiman formas no hegemónicas de liderazgo.
• Generar transformaciones culturales que valoren la diversidad y equidad como activos estratégicos.
• Crear espacios de conversación y escucha activa que reconozcan las distintas trayectorias, experiencias y saberes de las mujeres.

Desde una perspectiva organizacional, esta modalidad de coaching también se orienta a promover una cultura institucional más equitativa e inclusiva, al incorporar una mirada interseccional que reconoce la diversidad de experiencias entre las mujeres en función de variables como la clase, la etnia, la edad, la orientación sexual, entre otras (Crenshaw, 1991). Así, no solo se acompaña a las mujeres en su desarrollo individual, sino que se generan condiciones para la transformación cultural de las organizaciones hacia modelos de liderazgo más inclusivos y democráticos.

Diversos informes internacionales han demostrado que las organizaciones con mayor diversidad de género en sus equipos directivos tienden a obtener mejores resultados en términos de innovación, desempeño financiero y sostenibilidad (McKinsey & Company, 2020). En este sentido, el coaching con enfoque de género no solo es una herramienta ética y necesaria para avanzar en la igualdad sustantiva, sino también una estrategia eficaz para el fortalecimiento institucional y la mejora del desempeño organizacional.

2.2.3. Aportes de Humberto Maturana

Humberto Maturana, biólogo, epistemólogo y uno de los padres del coaching ontológico (junto con Rafael Echeverría), no escribió específicamente sobre el coaching con perspectiva de género, pero sus aportes epistemológicos y filosóficos ofrecen una base sólida para este tipo de intervenciones, especialmente si se integran con un enfoque sistémico y transformador del liderazgo.

Humberto Maturana desarrolló junto a Francisco Varela la teoría de la autopoiesis, que sostiene que los seres vivos son sistemas cerrados que se organizan a sí mismos (1996). Desde esta base, Maturana elaboró una epistemología del conocimiento centrada en la observación como acto creativo, es decir, que no existe una realidad objetiva única, sino múltiples realidades construidas por los observadores desde su historia y su experiencia emocional.

Uno de los conceptos clave de Maturana es la biología del amor, entendida como la emoción fundamental que posibilita el reconocimiento del otro como legítimo en la convivencia. En este marco, cualquier intervención transformadora —como el coaching— solo es posible desde un espacio de respeto, legitimación y aceptación del otro. Este principio es crucial para el coaching con perspectiva de género, ya que:

• Valida experiencias históricamente deslegitimadas, como las formas femeninas de liderazgo, que han sido invisibilizadas o subvaloradas por las estructuras, sistemas culturales y paradigmas dominantes.
• Invita a construir relaciones de respeto, inclusión y colaboración, base del cambio cultural en las organizaciones.
• Propone una transformación no desde la imposición o la lucha, sino desde el diálogo, la conciencia y el cuidado mutuo.

Además, Maturana afirma que todo hacer es un hacer en el conversar (2018), lo cual se alinea perfectamente con el rol del lenguaje en el coaching ontológico. En un proceso de coaching con enfoque de género, el lenguaje se convierte en una herramienta para revisar narrativas limitantes asociadas a los roles de género, generar nuevas formas de interpretación de la realidad, del liderazgo y del poder y abrir espacios de conversación que habiliten el cambio sistémico, tanto en la persona como en su entorno.

Desde un enfoque sistémico, Maturana también señala que los sistemas humanos (familias, organizaciones, culturas) se sostienen en patrones de relación y de conversación (2018). Por lo tanto, transformar el liderazgo femenino desde el coaching no implica solo trabajar sobre la mujer como individuo, sino también intervenir los sistemas conversacionales y emocionales que estructuran las relaciones de poder.

Humberto Maturana contribuye con una mirada profundamente humanista y transformadora al coaching ontológico, que se traduce en principios clave para el trabajo con líderes mujeres: reconocer la legitimidad del otro/a y de su historia y desnaturalizar las creencias y discursos que limitan el desarrollo de nuevas formas de liderazgo.

Su enfoque, por tanto, respalda ética y epistemológicamente el uso del coaching ontológico con perspectiva de género, en tanto se basa en la transformación del observador y permite cuestionar y reconfigurar estructuras simbólicas que dificultan el ejercicio del poder por parte de las mujeres.

2.3. La EPA, su historia y evolución hasta la situación actual

El programa evolucionó a lo largo de 10 años y se podría considerar esta evolución a través de cinco etapas principales:

2.3.1. Antecedentes, ejercicios preliminares y prueba piloto

El trabajo como Vicepresidenta Corporativa en una compañía con negocios en cuatro países me llevó a considerar el enfoque de género como un asunto trascendente en las dinámicas organizacionales y la manera diferencial en las que las abordaban hombres y mujeres de las compañías del grupo. A partir de esta evaluación diseñé y desarrollé un programa de desarrollo gerencial orientado a mujeres que ya fueran gerentas o que tuvieran proyección gerencial en la empresa, para cerrar brechas de formación técnica y motivacional, con interés en que el entrenamiento les permitiera sortear los obstáculos propios de un sistema patriarcal dentro y fuera de la organización y que incluye liderazgos de hombres y mujeres que no se reconocen formando parte de sus prácticas sistémicas con implicaciones en desigualdad o discriminación.

Este programa en la empresa funcionó durante años y me permitió considerar que el trabajo con el cuerpo y las emociones debía sistematizarse y practicarse con perspectiva de género para poder incidir en el ecosistema organizacional habitual de las gerentas de la empresa. Por los resultados de ese programa, me animé a considerar una estandarización de contenidos para un primer esfuerzo externo de aplicación. Para ese momento mi trabajo corporativo se complementaba con mi promoción de una institución sin fines de lucro, FeminismoINC, por lo que decidí aplicar una primera prueba con el grupo de mujeres que, para ese momento, actuaban como colaboradoras y voluntarias en la organización. Lo llamé, Coaching Para Atrevidas.

Intenté resumirlo todo lo posible en tiempo y dedicación y para ello estandaricé en una sola lámina los elementos de cada sección, que había condensado para trabajar durante encuentros virtuales sincrónicos de una hora, en una sesión semanal a lo largo de seis semanas (6 secciones, 6 láminas, 6 encuentros).

Algunas de las 25 personas que invité a participar eran mujeres venezolanas que, para ese momento, ya estaban en otros países y decidí trabajar la conexión de cada sesión mediante Whatsapp, porque, para ese entonces, ya Zoom era una herramienta utilizada y brindaba buenas facilidades para encuentros en línea, pero no era tan común ni estaba al alcance de todas las personas del grupo y, además, Venezuela ya tenía graves problemas de suministro eléctrico y de acceso a internet, pero Whatsapp consumía menos ancho de banda en la red y formaba parte de los hábitos de todas en el grupo. Siendo un chat, tenía la ventaja de que los contenidos quedaban para revisión de las que no pudieran acudir a cada sesión y, además, abría la posibilidad del feedback individual fuera del grupo. Convoqué, confirmé y me lancé a ejecutar las sesiones, que funcionaban mediante algunos audios, además de plantear ejercicios entre sesiones. Intenté construir una atmósfera de confianza y crecimiento en el grupo, que se mantuvo atento y participativo hasta el final de aquella prueba.

Mi compromiso con el grupo era estar disponible al menos para un feedback individual mediante audio personalizado durante el curso, pero lo cierto es que me dispuse a atender múltiples inquietudes que surgieron de los contenidos, sus ejercicios y las interacciones. Por controlar el chat durante la sesión sincrónica, limité el alcance de las intervenciones de las participantes a palabras escritas, sin audios, aunque podían luego durante la semana dejar audios para plantear sus inquietudes. La prueba salió bastante bien, aumentó mi confianza y recibí muy buen feedback de las participantes. Ellas mismas me plantearon la posibilidad de considerar personas recomendadas para una segunda edición.

2.3.2. Las 23 ediciones del formato inicial de Coaching Para Atrevidas

Con pocos cambios en los contenidos (algunos ajustes de texto y mejoras gráficas en las láminas) comencé a constituir grupos con bastante facilidad. Debo hacer notar que el entrenamiento era gratuito, lo asumía como parte de mi tarea de servicio y promoción en FeminismoINC y nunca le tuve que incluir esfuerzo de mercadeo. También debo destacar que los audios para los grupos no eran pregrabados, los abordaba y repetía en cada edición, por lo que, probablemente, algunos asuntos me llevaron a optimizar los planteamientos sin hacer ninguna revisión exhaustiva. Por supuesto, también eran originales, los audios de feedback individual.

Luego de la prueba piloto algunas de las participantes me recomendaron a otras mujeres y yo les respondía “dile que me contacte” y recibí mensajes y llamadas de personas interesadas hasta que completé un segundo grupo, también muy satisfactorio. Muchas veces los problemas que me planteaban durante el programa escapaban al propósito y alcance del entrenamiento, por lo que sugería (y refería si me lo pedían) a varias personas a terapia psicológica o psiquiátrica, según el caso. También refería a otro tipo de entrenamientos, incluyendo el coaching ontológico, cuando encontraba vocación, interés y conexión profesional.

También respondía a las que querían referir a alguien “si puedes armar un grupo tú misma, yo lo atiendo” y así, una colega y amiga venezolana que vivía en México me planteó un día “quiero armar una cohorte de mis relacionadas aquí”. Lo hizo y tuvimos la primera edición internacional del programa, aunque ya había participantes de varios países y nacionalidades en los primeros grupos. Esa edición mexicana tuvo una segunda edición y así se ejecutó también una primera edición española, que incluyó un encuentro artístico en Madrid como acto de graduación, al coincidir con mi presencia allí.

Otra de las participantes del grupo piloto, que coordinaba entrenamiento de un partido político en Venezuela, me dijo “yo quiero que todas mis coordinadoras participen de esto”. Ese “todas” resultó tener casi cien personas de todo el país pre confirmadas y le tuve que decir que era un número inmanejable, al menos para que tuviese feedback individual. Lo dividimos en dos grupos de algo más de cuarenta mujeres cada uno y sin feedback individual. Con esta experiencia, además, consideré plantear como compensación un intercambio y me pagaron facturas de consumo telefónico durante cuatro meses. Seguía siendo un programa pro-bono, sin costo para las participantes ni para las co-organizadoras.

La EPA cambió en 2020 por mi cansancio, como única facilitadora y porque llegó la pandemia. Aunque la metodología hubiera permitido extender las actividades, la pandemia me llevó a considerar llevar el contenido a una plataforma típica de adiestramiento en línea, en la que se pudiese acceder al curso de manera más o menos automatizada y, así, maximizar su alcance con menos esfuerzo. Simultáneamente, el programa también cambió por otros motivos.

2.3.3. Variantes del programa original

En la medida que pasaba el tiempo, se ampliaba la red de contactos (yo no cerraba los grupos de Whatsapp, algunos están aún abiertos hoy y algunos mantenían interacciones) y se presentaron dos situaciones  destacables, que hicieron variar el guión del programa. Por un lado, de los primeros grupos algunas participantes me contactaban y, en la medida que pasaba el tiempo y seguía entrenando a otras personas, me decían “¿Y nosotras?,  ¿No puedes sacar algo más para nosotras?” y decidí generar un programa para esas atrevidas, esta vez sí, con costo para las personas interesadas. Se inscribieron 30 participantes. Se trató de una revisión para profundizar ejercicios y prácticas más o menos vinculables a los temas de las 6 secciones originales, aunque también se amplió un poco en rango de atención a otros temas. Duraba igual 6 semanas y la metodología era la misma.

Por otro lado, una atrevida de ediciones anteriores me contactó para decirme que trabajaba en un organismo internacional de cooperación y me proponía facilitar una edición para cubanas en Cuba. Ellos se encargaban de las conexiones pero la experiencia con este grupo demandó también múltiples ajustes, casi todos derivados de la precariedad de sus posibilidades logísticas y personales, porque los apagones eran comunes y, aunque algunos teléfonos inteligentes y tarjetas pre-cargadas para usarlos provenían de los organizadores y se promovía que se reunieran para maximizar su aprovechamiento, ellas no accedían fácilmente a locales u otros recursos de apoyo, como computadoras, proyectores de imagen, medios para imprimir, en ocasiones faltaban cosas aparentemente sencillas, como blocks para notas, sin considerar que muchas veces no llegaban a una reunion por falta de transporte, era común la falta de alimentos y todas enfrentaban otras situaciones muy duras.

Estos grupos de mujeres cubanas han sido muy retadores desde la perspectiva de la organización y la facilitación, ya que supuso pensar en formas creativas de llevar adelante las tareas por parte de las participantes y también por las dificultades para transmitir los contenidos y prácticas en ausencia de internet, servicios básicos domiciliarios y hasta materiales didácticos mínimos. Además, por la situación política de la isla, la prohibición de reuniones y limitaciones a la libertad de expresión ponían en riesgo el programa mismo, ya que sus principales preceptos tienen una mirada política que invita a la rebelión personal en torno a reglas del sistema. Así, mensajes como: “tu palabra es tu poder”, “somos observadores diferentes” o “atrévete a cuestionar los juicios que te limitan” podía significar un riesgo permanente de intervención y cancelación de alguna sesión o de toda la  actividad. Sin embargo, el objetivo básico se cumplió allí con dos grupos de 35 y 46 mujeres cada uno, aunque debió invertirse para ello aproximadamente año y medio. No solo ha sido el mayor de la Escuela hasta ahora, sino también nuestra mayor fuente de aprendizaje para soltar la estructura y danzar-fluir con el cambio.

En definitiva, esta doble variante del programa incluye 4 ediciones, una de refuerzo de atrevidas graduadas  y las tres ediciones cubanas, dos comunes y una tercera con énfasis en la formación de facilitadoras EPA.

2.3.4. EPA en línea, automatizada en formato WordPress

El cierre de ediciones por Whatsapp y la revisión de contenidos para una segunda etapa de formación con 6 nuevas secciones incorporadas, dio lugar a elaborar un curso en línea. También saqué provecho de la experiencia que, simultáneamente, estaba adquiriendo en mi rol corporativo, al diseñar y poner en marcha una intranet con un centro de formación virtual.

El curso no incluía feedback individual, aunque las personas que lo adquirían (Todo el contenido con sus 12 secciones y ejercicios tenía un costo de 50 dólares) tenían al final de cada sección un aviso con mi teléfono y correo para plantear cualquier inquietud o duda. Otro cambio era su carácter individual, no requería conformar cohortes, con lo que se perdían los aportes de las interacciones. Se mercadeó a través de mis redes sociales (ya con su nuevo nombre, Escuela Para Atrevidas) y las de FeminismoINC –sin inversión en anuncios publicitarios– y nunca tuvo mucha demanda, lo compraron menos de un centenar de personas y ya hoy no se mercadea, aunque sigue disponible.

2.3.5. Edición del libro “Atrevidas: Manual para el Activismo Feminista”

De los aprendizajes del curso en sus diversas ediciones y de la sistematización de contenidos para la edición en línea, decidí elaborar, con formato libro, una versión que hiciera más énfasis en la necesidad de cambiar estructuras y sistemas desde el activismo feminista, siempre siguiendo las guías que, desde el coaching ontológico, tenía EPA. Pareciera un sub producto ajeno a EPA, pero forma parte de la etapa actual de la Escuela, porque si alguna organización se me acerca solicitando consultoría o apoyo en forma de entrenamiento sobre temas que, en mi opinión, requieren la formación incluida en el Manual, les sugiero imprimir manuales (ya está agotada la primera edición) para las personas involucradas y, eventualmente, tomar el curso en línea, es decir, curso en línea y manual son, hasta el momento, la versión más actualizada de EPA, aunque se están presentando cursos que incluyen, por interés del patrocinador/organizador que lo ha demandado, conferencias presenciales o en línea de apoyo a los grupos.

El balance incluye, hasta mediados de 2025, una treintena de ediciones diferentes de EPA, con más de 800 atrevidas que han participado y una multitud de iniciativas, redes e historias de conexión a partir de sus grupos, interacciones y experiencias compartidas.

3. A modo de conclusiones

La experiencia de la Escuela para Atrevidas es una muestra de que el coaching ontológico, cuando se aplica desde una perspectiva feminista y con enfoque sistémico, puede ser una herramienta altamente eficaz para el empoderamiento de las mujeres y la transformación de su liderazgo.

El atrevimiento involucra básicamente una competencia conversacional y relacional, que se puede fortalecer física, emocional y cognitivamente, hasta que se convierta en pericia, capacidad o aptitud idónea para intervenir un sistema social. El liderazgo femenino, en este contexto, no se limita a la adquisición de competencias, sino que implica un proceso profundo de reconstrucción identitaria, resignificación del poder -del propio de cada participante y del entorno en que se desenvuelve– y de creación de nuevas formas de habitar los espacios de decisión.

Lejos de proponer un cambio individual aislado, esta propuesta reconoce la dimensión política del desarrollo personal y articula el trabajo emocional, corporal y lingüístico con la necesidad de cuestionar las estructuras que reproducen desigualdades. El coaching ontológico empresarial con perspectiva de género amplía posibilidades para el desarrollo del liderazgo y provee un marco teórico y metodológico que pretende ser útil para el activismo feminista y la lucha por los derechos de las mujeres en el ámbito laboral.

Iniciativas como la Escuela para Atrevidas pueden representar una innovación educativa y política que recomiendo sea reconocida y replicada en otros contextos organizacionales y sociales.

La mayor parte del programa se desplegó como mi esfuerzo de acompañamiento con grupos de mujeres que llegaban referidas y sus últimos capítulos han venido planteados como un contenido que resulta replicable en diferentes contextos educativos. Mucho podría mejorar en función de los recursos disponibles para sus potenciales aplicaciones, teniendo las actividades presenciales, con buena organización y logística, un marco ideal para extender sus alcances.

 PALABRAS FINALES DE AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a las personas que me acompañaron durante todas las ediciones del Programa Escuela Para Atrevidas en diversos países iberoamericanos. Fueron mi brújula para incorporar visiones y miradas múltiples a lo que íbamos trabajando. También a mi equipo de FeminismoINC por el apoyo logístico, conceptual y digital para que este programa se haya sostenido desde sus inicios, especialmente a Adriana Reina, Alejandra Watts, María Aldrey, Adriana Muñoz y Vanessa Tsoi. Valoro la generosidad y calidez que me prodigan con su acompañamiento en este proyecto.

También agradezco a Newfield Consulting, por su formación, que resultó auténticamente transformacional, pero también por la convocatoria que dio pie a la elaboración de este informe, porque me llevó a reordenar ideas en torno a lo hecho, algo que me ha permitido re-valorar todo el esfuerzo involucrado y, también, la cantidad de relaciones de amistad, cargadas de amor y buena vibra, que me han quedado como tesoro derivado de este esfuerzo.

Agradezco también a mi esposo Román Domínguez, quien revisó todo el material, aportó y agregó valor a muchas de las ideas propuestas y trabajó a cuatro manos conmigo en el cuaderno de actividades prácticas para enriquecer mucho más el proceso de auto descubrimiento de quien siga estas enseñanzas.

Espero con esta experiencia que las mujeres líderes puedan encontrar desde su propio espacio, desde sus condiciones personales, ritmos y tiempos, los mecanismos necesarios para aplicar y practicar en su carrera y desarrollo de liderazgo, lo que se va adquiriendo en cada lección de la Escuela porque, en definitiva, el aprendizaje del atrevimiento se consigue atreviéndose.

 

Bibliografía y fuentes consultadas

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[1] El programa durante sus primeras ediciones se llamó Coaching Para Atrevidas (CPA) pero, para efectos de este informe y por evitar confusiones, la identificación del programa se hace con su nombre actual (EPA).

[2] Nunca existió un “perfil de participante” más allá de la condición de mujer. Sin embargo, cabría reconocer que se requerían elementos básicos de una educación básica, sobre todo lectura comprensiva y, por otro lado, se requería acceder, al menos de manera temporal, a un teléfono inteligente (capaz de cargar Whatsapp) y a conexión a la red para escuchar los audios y participar de las interacciones. El perfil general (en perspectiva) fue el de mujeres de nivel educativo alto (técnico o de licenciatura, sin que fuese extraño el postgrado) con cotidianidades que mezclaban retos personales, familiares y laborales. No era habitual la formación previa en coaching y solo ocasional algún entrenamiento en perspectiva feminista.